Lederens bizarre ritual

By | 03/02/2018

Vi befinder os på et konferencecenter med udsigt til en storslået natur. Alle skal bidrage til at skabe en mission, der skal skabe engagement og mening.

Den administrerende direktør indleder dagen “Mit job består fundamentalt set i at lytte til, hvad organisationen prøver at sige, og så sørge for, at det bliver udtrykt på en slagfærdig måde.”

 

Ledelseskonsulenten siger “Ingen inddragelse, ingen engagement” og begynder på at forklare om mission, vision og værdier.

 

Vi bliver inddelt i grupper, hvor vi bygger tårne med spaghetti og skumfiduser. Vi skal lære at samarbejde, og forstå “WHY” vi går på arbejde. Bagefter bliver vi udstyret med post-it-noter, tusser og sandkage. Vi skriver en mission.

 

“Vores mission er at blive nummer 1. Vi vil stræbe efter at opnå excellence i alt hvad vi bestræber os på. For at opfylde denne mission vil vi være både aktive og proaktive, når vi servicerer vores kunder, medarbejdere, aktionærer, samfund og naturen.”

 

Vi skriver også en vision, der får os til at indse, at vi arbejder med noget meningsfuldt for en organisation med et højere formål. Vi finder vores værdier med et værdi-poker-kortspil, hvor hvert kort har en værdi. Vores værdier bliver trykt på kaffekopper, som vi får i julegave.

 

Det bizarre ritual er tæt på virkeligheden. Citaterne er taget ordret fra bøger af guruerne Peter Senge og Stephen Covey, værdi poker-kortspillet kan købes på nettet og missionen er let omskrevet fra et multinationalt selskab. Siden halvfjerdserne er begreberne mission, vision og værdier blevet en fast bestanddel af enhver organisation. Helt på lige fod med kageordning, kunstforening og gavekasse.

 

Det var ledelsesguru Peter Drucker som i halvfjerdserne bragte begreberne mission, vision og værdier ind i ledelseslitteraturen. Selvom Drucker ikke benyttede udtrykkene med de unuancerede skolebogs definitioner, som vi i dag ser hos hæren af emsige MBA studerende. Så var mission  allerede hos Drucker “de vises sten”. Et stof med magiske egenskaber der kan skabe engagement blandt medarbejdere, fortælle os hvad der er strategien for virksomheden, og gøre det hele i et slogan der kan stå på en t-shirt. De fleste har glemt Drucker, men mission, vision og værdier er stadig et fast element på websiden i sektionen “Om vores virksomhed”.

 

Professor Adelien Decramer har foretaget en metaundersøgelse af 20 års akademiske undersøgelser af, hvorvidt missionserklæringen har bidraget med noget af værdi. Hun kom frem til, at “det er lidt uklart”. Missionen er ofte endt som harmløst nonsens; den kan dog også gøre skade.

 

Speciallæge Helle Johansen har siden 00’erne været igennem syv seminarer, hvor hun skulle deltage i at skrive en missionserklæring. I et debatindlæg i Politiken tog også hun bladet fra munden, og beskriver hvordan hun får kvalme, når hun ser post-it-noter og tusser.

 

“Jeg kunne godt tænke mig, at ledelsen tog ledelsen tilbage på dette område og selv morede sig med at udtænke nye variationer over ’Patienten i centrum’. Jeg vil hellere passe mit egentlige arbejde, og så kan ledelsen sende mig en mail med den nye udgave af ’mission’ og ’vision’.”

 

Scott Adams Dilbert 1998 – missionserklæringer og kvalme.

 

Vidtløftige visioner, missioner, værdier og pseudodemokratisk inddragelse kan opleves som ledelsens manglende evne til at tænke selvstændigt og fornuftigt. Derfor kan missionserklæringen føre til kvalme og sarkastisk afstandtagen til virksomheden.

De magiske egenskaber ved de vises sten

Peter Drucker var fascineret af almennyttige organisationer og ideologiske bevægelser, hvor frivillige arbejder gratis for organisationen, fordi de er motiveret af organisationens mission. Drucker mente at kommercielle virksomheder kan skabe det samme engagement blandt sine medarbejdere ved at fremhæve organisationens højere formål. Der er imidlertid den udfordring, at den kommercielle organisation som producerer f.eks. cola, den har ikke i sin essens et højere etisk formål, dens opgave er at producerer overbetalt brunt sukkervand. Almennyttige organisationer som verdensnaturfonden, kræftens bekæmpelse eller folkekirkens nødhjælp har i sin essens missioner, der er til gavn for samfundet, derfor kan de skabe et betydeligt engagement for deres mission. Hvis virksomheder som Pepsi, British American Tobacco, Shell Oil Company, Ryanair eller Walmart efterligner missioner fra almennyttig organisationer, så kan de let komme til at fremstå hykleriske eller patetiske.

 

Peter Drucker skrev uheldigvis, at missionen skal være så kort, at den kan stå på en t-shirt. Missionen som et højere formål der skal skabe engagement kombineret med tanker om branding slogans på t-shirts giver os missioner, som er “inspirerende citater”.

Nike’s mission er i dag “Bring inspiration and innovation to every athlete in the world”. Det er i kategorien pseudo-dybsindigt inspirerende branding slogans, der er er rettet mere mod forbrugeren end medarbejderen. Missionen er her blevet et virksomhedens ornament, skrevet i smuk kalligrafi, hugget ud i sten og hængt op på hovedkontoret. Det er værd at understrege ganske eftertrykkeligt, at Nikes succes blev bygget på helt andre missioner. I 80’er havde Nike “Crush Adidas” som mission, og da Adidas var slået ændrede Nike det til “Crush Reebok”. Ingen af disse missioner var højere formål inspirerende missioner, det var missioner, hvor alle medarbejdere var forpligtet på at arbejde for at nå et fælles mål. Med disse tidligere missioner fra Nike var der et klart skel mellem strategisk mission på den ene side, og på den anden side den taktiske udførsel af branding.

 

Vi antager almindeligvis at ledelse skal tilpasses mennesket, dvs. forskellige mennesker skal ledes på forskellige måder. Og der er måske mennesker, der ikke lader sig inspirere af organisations mission. Har du personlige ambitioner, håb og drømme, som har intet med organisationens mission at gøre? Der er ingen, der er naive nok til at antage, at vi med en kanyle kan sprøjte virksomhedens mission og værdier ind i medarbejderen, og få medarbejderne til at hoppe rundt af begejstring og betragte virksomhedens mission med skinnede øjne. Der er imidlertid heller ikke nogen grund til at ønske os sådanne medarbejdere. Professor Timothy Devinney har foretaget en undersøgelse af medarbejdere fra store og succesfulde virksomheder, og 70% af medarbejderne kunne slet ikke huske virksomhedens mission. Den gode nyhed er at alle virksomhederne i undersøgelsen netop var succesfulde, så tilsyneladende behøves medarbejderne ikke kende virksomhedens mission for at have success. Det er altså ikke nødvendigvis et problem, hvis vi ikke ikke finder motivation i virksomhedens missionserklæring, men derimod f.eks. i arbejdsglæden ved venskab og hygge med kollegaerne. Det er måske ikke er afgørende for alle der sidder i regnskab, om virksomheden producerer LEGO klodser eller ECCO sko. Det er rigtigt, at adspurgt, så siger vi, at vi gerne vil arbejde for noget, der er meningsfuldt, og det at producerer brunt sukkervand er ikke specielt meningsfuldt. Det er dog ikke ensbetydende med, at Coca Cola kan ændre på det ved at skrive deres mission er “To refresh the world. To inspire moments of optimism and happiness”. Meningsfyldtheds-apostle som Simon Sinek og Morten Albæk peger på meningsfuldhed som den eneste mulige årsag til al succes. Det skyldes den form for manglende empati, hvor vi blindt antager, at det der er vigtigt for os selv er ligeså vigtigt for alle andre. Mission, vision og værdier er hverken det eneste eller det bedste ledelsesredskab til at motivere alle mennesker i alle organisationer. Det er måske ikke altid her ledelsen skal sætte ind, hvis de gerne vil opnå mere motiverede medarbejdere og et bedre resultat i den næste trivselsundersøgelse.

 


Hvem skal skrive missionen?

Den nu så udbredte demokratiske nedefra og op strategidag med inddragelse af snart sagt enhver ansat, det stammer primært fra teorier om den lærende organisation. Der er den blot lille udfordring ved gruppetænkning, at vi som regel ender med en mission og værdier som handler om de ansattes relation til ledelsen, og ikke om virksomhedens relation til kunder og konkurrenter. Når en gruppe af medarbejdere skal skabe en strategi, så er der en risiko for, at vi ender med noget som på ingen måde er en sammenhængende plan. I stedet ender missionen med at være et kort over den interne uenighed og magtkamp der findes i virksomheden. En gruppe kan vælge mellem forskellige strategier, en gruppe kan kritisere en strategi, men en gruppe har ganske vanskeligt ved at efterligne den kreative process, der kendetegner den geniale iværksætter, der udtænker en sammenhængende plan.

Hvad er vores forretning?

Inden vi opgiver missionserklæringen som værende endeløse mængder pseudo-dybsindigt nonsens, så lad os give ordet tilbage til Drucker, hvor det hele begyndte.

 

“To satisfy the customer is the mission and purpose of every business. The question, What is our business? can, therefore, be answered only by looking at the business from the outside, from the point of view of customer and market. All the customer is interested in are his or her own values, wants, and reality.”

 

Virksomhedens mission er hos Drucker svaret på et tilsyneladende enkelt spørgsmålet: Hvad er vores forretning? Hvis du er ikke lige er leder af skattevæsenet, et hospice eller en virksomhed som har et monopol, så skal din organisation kunne skabe en kunde. Hvis vi ser på en virksomhed som f.eks. SAS, så er svaret på det spørgsmål ikke luftfart. Det kunne være svaret, hvis SAS var det eneste flyselskab i verden, men eftersom SAS har konkurrenter, så er svaret på det spørgsmål en hel del vanskeligere. Det spørgsmål der skal svares på det er, hvem er SAS kunde, og hvorfor skal kunden vælge SAS fremfor alle de andre flyselskaber. Men alt for ofte svarer missionserklæringen ikke på det spørgsmål. Dette er mission og vision fra SAS i 2011.  

 

SAS mission og vision 2011

SAS nye vision: ”To be valued for Excellence by all stakeholders”. (Stakeholders defineres af SAS som kunder, medarbejdere, ejere og samfundet som helhed)

 

SAS nye mission: “We provide best value for time and money to Nordic travelers whatever purpose of their journey.”

 

Vores mål er at nå holdbar lønsomhed…

 

  • SAS skal være nummer 1 – Nordens mest værdsatte flyselskab, ved at nå nye højder i kundetilfredshed.
  • Vi skal reducere enhedsomkostningerne med 3–5 procent per år.
  • Vores arbejdsglæde skal være blandt de 5 bedste inden for hele transportbranchen i Norden.
  • Vi skal mindske vores totale udslip med 20 procent.

 

 

… for at give et tilstrækkeligt afkast til vores ejere.

 

Ovenstående er en ønskeliste. Vi ønsker at “SAS skal være nummer 1”, men det fortæller os reelt set ikke noget om, hvordan SAS skal blive nummer 1. Den amerikanske psykolog Irving Janis har en term for den slags – det er et symptom på gruppetænkning, det er en illusion hvor enhver beslutning er en succes, og ingen andre er bedre end en selv. Og spørgsmålet er så om medarbejderen virkelig bliver inspireret af at se en ønskeliste fra ledelsen?

 

Lad os prøve at sammenligne med SAS’ nuværende mission der er fra 2014, og som indeholder et reelt forsøg på at besvare spørgsmålet, “Hvad er vores forretning?”.

 

SAS vision i 2014

Travel is growing with over 2 million Scandinavians making more than 5 trips per year. These frequent travelers represent 70% of all ticket sales. We know that frequent and experienced travelers have higher demands and 60% of them prefer SAS.

 

Our DNA

We are Scandinavian by name and nature and our operational priorities are:

 

 

  • Safety
  • Punctuality
  • Care
  • Our Promise
  • Makes your travel easier

 

 

Our Vision

To make life easier for Scandinavia´s frequent flyers. With SAS you are part of a community experiencing easy, joyful and reliable services delivered the Scandinavian way.

 

Der står ikke længere noget om arbejdsglæde blandt medarbejderne, der står ikke noget om miljøhensyn og der står ikke noget om at SAS skal være nummer 1. I forhold til 2011 er det blevet klart, hvad der er målet, og hvem der er den primære kunde. Der er valgt et punkt, hvor kræfterne skal sættes ind “frequent flyers”.

 

Hvad er så SAS’s plan? Hvis prisen er altafgørende, så rejser du med Ryanair, men hvis du rejser ofte, og du ikke vil behandles som en kuffert, så bør du rejse med SAS. Der er fokus på, at det skal være nemmere og mere behageligt at rejse med SAS.

 

Det er ikke ensbetydende med at det er en god plan, eller at det er en plan som SAS kan vinde med. Der kan stadig stilles kritiske spørgsmål, såsom, hvad indebærer det konkret, at gøre “livet nemmere” for dem der rejser ofte. Er det lige præcist det kunderne efterspørger? Er der ikke stadig mindst 3-4 andre flyselskaber, som har præcist den samme strategi? Er det et budskab, som vi er istand til at kommunikerer overbevisende?

Den nye mission er dog ikke blot en ønskeliste og fromme håb for fremtiden, det er en plan for at skabe en kunde. Bemærk også at værdierne ikke basale hygiejneværdier for medarbejderne, som f.eks. “ansvar”, “tillid”, “respekt”, “excellence” etc. SAS kalder værdierne for deres DNA, og værdierne er kundens behov og kundens forventninger “Sikkerhed”, “Punktlighed” og “En nem måde at rejse på”.

Kan missionen være mere end nonsens?

Missionen ender ofte som meningsløst nonsens, i form af inspirerende citater og et ønsker om at blive nummer 1. Hvilket nok er forklaringen på at flertallet ikke kan huske hverken værdier eller mission i den virksomhed, hvor de selv arbejder. Problemet er, at vi forsøger at løse for mange problemer alene med missionen, og så ender missionen med at være myten om de vises sten med magiske egenskaber. Det er muligt at tiden er løbet fra missionen, måske fordi begreberne er med tiden er blevet fordrejet af gennem traditioner og bizarre ritualer. Måske har vi grinet af så mange satiriske vittigheder om meningsløse missioner, at det ikke længere er muligt for os at tage dem alvorligt. Den naturlige konsekvens er, at missionen ender som branding slogans rettet mod forbrugeren.

 

Hvis vi i stedet siger at missionen skal være noget så kedeligt, som et svar på et vanskeligt spørgsmålet, “hvad der er vores forretning?”. Så har vi en chance for at finde et meningsfuldt svar, og gøre missionen til en plan til at nå et fælles mål. Betragt missionen som en teori om, hvordan din virksomhed kan skabe en kunde.

 

 

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.