Kritik af Karl Weick

By | 04/12/2020

Karl Weicks artikel om Mann Gluch branden er “Cherry picking” – det er pseudovidenskab – det ligner videnskab, men i virkeligheden er det ikke er andet end en tendentiøs genfortælling af en god historie.

Den 5. august 1949, omkring kl. 16, spang 15 faldskærms-brandmænd ud ved Mann Gulch for at bekæmpe en skovbrand. En pludselig opblussen forhindrede kontrol af branden, og brandmændene måtte flygte fra branden. Lederen af brandmændene, Wagner Dodge, tændte en flugtild foran branden. En flugtild er en mindre brand, der bliver tændt for at brænde al vegetation foran en løbeild, når der ikke findes nogen mulighed for flugt.

Dodge kaldte på sine mænd, og beordrede dem til at lægge sig ned i det område, som blev ryddet af flugtilden. Ingen af brandmænde adlød. I stedet løb de videre mod toppen af et højderyg, hvor de håbede, de ville finde sikkerhed.

To brandmænd, Robert Sallee og Walter Rumsey, nåede højderyggen og overlevede. Lederen af brandmændene, Dodge, overlevede ved at lægge sig i asken fra sin flugtild. De øvrige 12 brandmænd omkom. Ilden indhentede dem kl. 17.56 – det tidspunkt, hvor viserne på en brandmands armbåndsur smeltede sig fast på urskiven.

Professor Norman Maclean brugte mere end et årti på at undersøge Mann Gulch branden og skrive bogen – Young Men and Fire. Historien indeholder et særligt tragisk element, fordi de 12 brandmænd måske kunne være overlevet ved at følge ordren fra lederen Dodge. Den indeholder også en kontra-intuitiv og overraskende løsning, hvor lederen Dogde bekæmper ild med ild. Og endelig et moralsk spørgsmål – var Dodge ansvarlig for de 12 brandsmænds død?

Karl Weicks artikel Prepare Your Organization to Fight Fires har gjort at Mann Gulch branden er blevet en populær allegori i dialoger om ledelse. Karl Weick skriver i sin artikel at organisationer bør være bedre til sense-making og improvisation, så de er bedre til at håndtere det uforudsigelige. 

“If organizations paid more attention to improvisation, it would be possible, when one organizational order collapsed, to invent a substitute immediately. Swift replacement of a traditional order with an improvised one can forestall the confusion that follows a command such as “drop your tools” or “jump into this fire.””

Weicks konklusion er at virksomheder vil komme i situationer, som de ikke kan forudse, derfor skal de være bedre til improvisation. Weicks eneste kilde til de historiske fakta er Noman Macleans bog Young Men and Fire, og det er på den baggrund at Weick skriver artiklen. I denne klumme vil jeg komme med den kritik, at Weicks artikel er “Cherry picking”. Weick udvælger elementer fra Maclean’s bog, som understøtter Weicks organisationsteori, og samtidigt udelader Weick væsentlige historiske fakta, som ikke stemmer overens med Weicks teori. Faktisk går Karl Weick så vidt, at han ændrer på historiske fakta for at få historien til at passe på sin teori.

Organisationen er The United States Forest Service 

Weick skriver kun om den lille gruppe af brandmænd og ikke noget om organisationen The United States Forest Service. Med en anden populær allegori kan vi sige, at Weick studerer snablen for så at udtale sig om hele elefanten. 

Efter Man Gluch branden besluttede chief forester Richard E. McArdle, at The United States Forest Service kunne undgå en gentagelse af tragedien, ved at analysere brande og lave nødplaner. Maclean skriver, at resultatet var at i de 40 år efter Mann Gulch-tragedien, var der ingen faldskærms-brandmænd der omkom. 

At lave nødplaner og optræne brandmænd i disse nødplaner var ikke en ny strategi. Brandmændene ved Man Gulch branden havde lært fire nødplaner. Den ene af disse planer bestod i at løbe mod toppen af et højdedrag, hvor ilden brænder dårligere, fordi der er mindre brændsel. Det var denne nødplan, der blev anvendt af Rumsey og Sallee, de to brandmænd der overlevede. Det var ikke sense-making eller improvisation, der reddede Rumsey og Sallee, det var en forud indlært nødplan, og de to overlevende brandmænd holdt sig til planen. 

Doges flugtild var derimod en improvisation, derfor var det en ukendt teknik for brandmændene. Brugen af flugtild krævede at brandmændene kunne bekæmpe den instinktive adfærd at løbe væk fra ild. Det havde måske været bedre, om Dodge havde fulgt den kendte nødplan og ledt sine mænd sammen med Rumsey og Sallee videre mod toppen af højdedraget. Det kræver ikke tillid til en leder at løbe for livet, det kræver derimod ganske enorm tillid til en improviseret teknik, at skulle lægge sig ned og vente på en buldrende løbeild. 

Weick argumenterer for, at vi altid vil stå overfor nye ukendte situationer, som det ikke er muligt at forberede sig på, derfor skal organisationen være bedre til improvisation. Men efter Mann Gulch branden kom det frem, at flugtild var en nødplan, der var både kendt og brugt længe før Mann Gulch branden. Brugen af flugtild var blot ikke kendt af brandmændene i Mann Gulch eller af lederen Dodge. Hvilket kan understøtte det modsatte synspunkt, at situationen var forudsigelig, og at det var muligt at træne flugtild som en konkret nødplan.

En af de nye nødplaner, der kom ud af at analysere brande efter Mann Gluch, det var naturligvis træning i brugen af flugtild. Og flugtild har reddet livet for andre brandmænd siden Mann Gulch branden. Dodges brug af flugtilden var en fascinerende improvisation, men selve improvisationen fungerede ikke, fordi der ikke var tid til at indøve eller forklare teknnikken. Derfor er det vanskeligt at se, hvordan Doges improvisation kan fungere som et argument for improvisation.

Forbered din organisation på angreb, konkurrenter eller ild.

Carl von Clausewitz analyserede krige og beskrev militære strategier. Selvom resultatet er strategier, så er resultatet af en sådan analyse stadig konkrette anbefalinger for en bestemt type af organisation. Clausewitz kom med konkrete anbefalinger, hvor der optræder ord som forsvar, manøvre, spionage og angreb. Marketing professor Michael Porter analyserer ikke fascinerende historier om skovbrande, derfor kan han komme med konkrete anbefalinger, hvor der optræder ord som kunde, leverandør, forhandling og konkurrenter. The United States Forest Service analyserede brande og lavede konkrette nødplaner, hvor der optræder ord som vejr, flugt, højdedrag og ild.

Weick anbefaler improvisation til alle organisationer over en kam – uanset om vi taler om brandmænd, militæret eller en kommerciel virksomhed. Det gør at råddet bliver temmelig abstrakt, det er lidt som en fodboldtræner vis eneste strategiske råd er “Gå ud og vær opfindsomme”.

Når vi holder Weicks anbefaling af improvisation op imod chief forester McArdles brug af analyse og konkrete nødplaner, så er det værd at gentage Maclean – i de 40 år siden Mann Gulch-tragedien er ingen faldskærms-brandmand omkommet. Mann Gulch branden er en succeshistorie om at analysere og lave nødplaner, og den historie undlader Weick i sin artikel.

Der er en lang række af komiske forskelle mellem Weick og Maclean. Weick skriver f.eks. at “Evidence is growing that nonstop talk is a crucial source of coordination in complex systems that are susceptible to disasters.”. Maclean forudså at en eller anden akademiker ville få den idé, idet han skriver.

“If Socrates had been foreman on the Mann Gulch fire, he and his crew would have been cremated while they were sitting there considering it. Dialogue doesn’t work well when the temperature is approaching the lethal 140 degrees.”

Thomas Basbøll fra CBS går et skridtet videre i sin kritik af Weick, og gør opmærksom på Weick ændrer på fakta i en sådan grad, at Weick skriver fiktion og videregiver det som fakta.

Til Weicks forsvar kan der argumenteres for, at han anvender historien om branden som en inspirerende allegori eller et pædagogisk redskab til at skabe forståelse for sin teori, og at han ikke ønsker at komme med konkrete anbefalinger til brandmænd. Omvendt virker det rimeligt, at påpege at de historiske fakta ikke understøtter Wiecks teori. Vi ved at chief forester Richard E. McArdle satte sin organisation igang med analysere brande og lave nødplaner, og vi har en rimelig indikation af at det i virkede. Karl Weick anbefaler non-stop talk og improvisation, men da de historiske fakta ikke understøtter Weicks konklusioner, står vi tilbage med en række af påstande.

Hvis en tryllekunstners trick skal virke, så kræver det, at tilskuerne kigger, men at de ikke kigger for længe, eller at de kigger det forkerte sted. Weicks artikel om ledelse er pseudovidenskab – det ligner videnskab, men det er i virkeligheden ikke er andet end en tendentiøs genfortælling af en god historie.

Hvis du er kommet hertil i teksten – så efterlad gerne en kommentar og lad mig høre hvad du tænker om ovenstående er en forfejlet videnskabsteoretisk kritik.

Litteratur

Jeg vil gerne anbefale nedenstående artikler af Thomas Basbøll og Henrik Graham. Deres kritik af Karl Weick er en ikke mindre graverende kritik for plagiering. Wieck drager en række konklusioner ud fra Miroslav Holub historien om soldater, der er faret vild i Alperne, og finder vej med et gammelt kort, som i slutningen viser sig at være et kort over Pyrenæerne. Weick glemmer både at fortælle, at han ikke har skrevet histoiren og at den er fiktiv, endelige er denne fiktive historie et tyndt grundlag for videnskab om ledelse. Du finder dermed en gentagelse af temaet om videnskabsteori – hvor Basbøll fremhæver at videnskab om ledelse ikke er tendentiøs genfortælling af gode historier.

Basbøll, Thomas; Graham, Henrik (2006). “Substitutes for Strategy Research: Notes on the source of Karl Weick’s anecdote of the young lieutenant and the map of the Pyrenees”. Ephemera: Theory & Politics in Organizations. 6 (2): 194–204. 

Basbøll, T. (2015, April 01). Error and Blame, part 4. Retrieved November 28, 2020, from 

Maclean, N. (1992). Young men & fire. Chicago: University of Chicago Press.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., Lampel, J., & Mintzberg, H. (2006). Strategy bites back: It is far more, and less, than you ever imagined : the complete guide through the wilds of strategic management ; Strategy safari. Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Rosenzweig, P. M. (2007). The halo effect and other business delusions: Why the experts are so often wrong–and how to get it right. New York: Free Press.

Weick, K. E. (January 01, 1996). Prepare your organization to fight fires. Harvard Business Review, 74, 3.)  

Weick, K. E. (January 01, 1996). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Wildfire.

Wise, J. (n.d.). Gladwell’s Stickiness Problem. Psychology Today.

2 thoughts on “Kritik af Karl Weick

  1. Pingback: Lederens bizarre ritual - Mads Gorms blog

  2. Pingback: Hvis Milena Penkowa var marketingekspert - Mads Gorms blog

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.